Управленческий коучинг – что это такое

полезные
статьи

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ: КАК ОН РАБОТАЕТ?

Журнал «Консультант по управлению» № 2 за 2011 г.

Мы живем в интересное и трудное время. Жизнь вокруг нас меняется очень быстро — и порой совсем не так, как нам того хотелось бы. Приходят новые технологии, которые почему-то принято называть высокими; совершенствуются способы влияния на массовую аудиторию, и у людей появляются иные жизненные ориентиры; меняется культура в целом. И вследствие всего этого у многих из нас иногда складывается впечатление: налицо явный перевес TEHNO над HOMO и, следовательно, человек сам по себе уже не так уж и важен. Но это не так. Именно человек — и есть то самое слабое или сильное звено, от поведения которого зависит будущее его окружения: семьи, организации, города, страны, планеты… Не во всем, к сожалению, зависит: слишком уж это было бы просто. Но — во многом.

Коучинг — явление многогранное. Хотя со времени прихода в нашу страну коучинговых технологий прошло уже приличное количество времени, единого мнения относительно того, что есть коучинг, среди консультантов, бизнес-тренеров, психотерапевтов и психологов пока нет. Для одних коучинг — разновидность психологического консультирования, для других — просто модное слово, за которым можно скрыть любую коммуникативную методику, для третьих — педагогический прием, позволяющий специалисту, его использующему, помочь своему клиенту в плане постановки, оценки и определения путей достижения жизненных целей. И, наверное, общий подход к термину «коучинг» появится еще не очень скоро.

Попробую подойти к вопросу терминологии более узко и сформулировать свой собственный вариант расшифровки термина «управленческий коучинг» («executive coaching»). Итак: управленческий коучинг — коммуникативная технология, позволяющая бизнес-коучу или консультанту содействовать своему клиенту в том, чтобы тот:

  • Максимально четко обозначил собственную цель;
  • Определил, что и в каком порядке следует делать для того, чтобы достичь поставленной цели;
  • Просчитал, во что ему обойдется движение к цели и ее достижение — то есть либо нашел недостающие пока ресурсы, либо модифицировал выбранную цель;
  • Принял окончательное решение о том, что он действительно станет всем этим заниматься.

А чем же управленческий коучинг отличается от других видов коучинга? Главное его отличие таково: совместная работа коуча и клиента ведется над достижением профессиональных и личных целей клиента сугубо в контексте его бизнеса или организации.

Если говорить о коучинге в управленческом консультировании, то, на мой взгляд, здесь возможны два, отнюдь не взаимоисключающих, подхода:

1. «Классический» подход: потенциальный клиент слышал или читал о существовании такой технологии, как коучинг. У него есть некая задача, которую он надеется решить с помощью этой технологии. Он предпринимает ряд усилий: ищет дополнительную информацию о коучинге в СМИ, анализирует сайты специалистов в данной сфере, собирает мнения своих друзей, коллег, знакомых. И, возможно, приходит к выводу о том, что коучинг и впрямь может оказаться подходящим в его случае методом. Тогда потенциальный клиент, используя самые различные каналы, находит коуча (опасный момент, между прочим, может и не повезти на профессионала), встречается с ним и подробно рассказывает о насущной задаче. И начинается работа: заключается контракт, определяется приблизительное количество сессий, требуемое для достижения нужного результата, ведется «Рабочая тетрадь», задаются и выполняются домашние задания, а на заключительной сессии подводятся итоги. Взаимодействие с коучем происходит в строго индивидуальном режиме, а вопросы, которые всплывают по его ходу, частенько выходят из рамок бизнеса-формата; и если это происходит, в обязательном порядке заключается еще один, дополнительный, контракт с клиентом.

Этот подход пока не очень широко распространен в нашей стране, хотя количество искушенных в области коучинга клиентов растет прямо-таки на глазах.

2. Подход с использованием коучинговых технологий в работе консультанта: клиент может вообще ничего не знать о существовании коучинга и, следовательно, не озвучивает подобного запроса. И консультант не объявляет клиенту: «А вот сейчас у нас будет коучинг!», но в процессе общения с ним и его коллегами держит в голове некую структуру, с помощью которой корректно доносит до целевой аудитории все то, что надо донести. Неужели это так уж важно? Ведь клиент — человек взрослый, заинтересованный в том, чтобы деятельность консультанта принесла плоды. Что же, разве он будет чинить препятствия его работе в компании? Осознанно — нет, не будет. Да и неосознанно, пожалуй, тоже. А вот, к примеру, по незнанию и из самых благих побуждений — чтобы побыстрее запустить изменения в компании — да. Но вред-то всем хорошим начинаниям будет нанесен колоссальный! И потому подход с использованием коучинговых технологий всегда оправдан в работе консультанта.

Управленец — тот самый человек, который оказывает очень сильное влияние и на настоящее, и на будущее своей компании. И чем выше статус управленца, тем серьезнее это влияние. Поэтому очень важно — оказывать упомянутое влияние не как бог на душу положит (слишком многое в российском бизнесе осуществляется по этой модели), — а грамотно. Здесь и смогут помочь коучинговые технологии. А кому они смогут помочь? И бизнес-консультанту, который работает с конкретным управленцем — собственником, топ-менеджером, руководителем среднего звена или наемным высококвалифицированным специалистом, и самому управленцу, который по роду своей деятельности должен не только постоянно принимать решения, но и делать так, чтобы эти решения воплощались в жизнь его подчиненными. Пожалуй, стоит поподробнее рассмотреть оба варианта.

Мне могут возразить: бизнес-консультант, а особенно — консультант по управлению — в первую очередь работает с компанией в целом, а не с ее собственником, генеральным директором или руководителем департамента продаж. И я соглашусь, но с небольшой оговоркой: когда проведена оргдиагностика и выявлены корни существующих проблем, полученную информацию надо донести до заказчика таким образом, чтобы он отнесся к ней с максимальным вниманием, поскольку дальнейшее развитие событий будет зависеть от его, а не консультанта, решения. Например, одной из наиболее распространенных в этом плане «болевых точек» является проблема демотивирующего стиля руководства. Ведь очень часто бывает так, что существование этой проблемы тормозит внедрение в компании даже самых разумных начинаний. А признать наличие подобного факта — нелегкая задача для управленца, как правило — человека, уже многого достигшего в жизни и не слишком склонного прислушиваться к мнению других. И если такому руководителю прямо, в лоб, заявить: мол, причина-то проблем в компании, милейший — вы сами — увы, нет большой надежды на то, что он воспримет эту информацию с пониманием и захочет что-то менять. Да, ввиду того, что руководитель уже определенным образом «вложился» — временем, деньгами, душой — в работу с консультантом, он, скорее всего, не станет очень активно возражать. Но этого мало. Надо, чтобы он еще и хорошенько поразмыслил над полученной от консультанта информацией и внутренне согласился с ней. Значит, информация должна быть подана так, чтобы над ней хотелось думать.

Но проблема демотивирующего стиля руководства, хотя и часто встречается, не является единственной. Может быть и так: руководитель вполне согласен с результатами оргдиагностики, и теперь надо наметить пути изменений. И здесь опять помогут коучинговые технологии: никакое, даже самое замечательное решение, предложенное консультантом, не будет для клиента более ценным чем то, которое он выработает самостоятельно или совместно с управленческой командой своей компании. А зачем же, в таком случае, нужен консультант? Для поддержки, для того, чтобы запустить процесс выработки решения, для того, чтобы проверить на прочность каждую новую идею в этом процессе, и все это — с помощью технологий управленческого коучинга. Консультант задает вопросы, поразмыслив над которыми, клиент гораздо четче, чем ранее, представляет себе:

  • Цели изменений;
  • Почему предполагаемые изменения важны для организации;
  • Что в принципе можно сделать в существующей ситуации;
  • Какова должна быть последовательность действий;
  • Что изменится вследствие задуманных нововведений и насколько такие изменения желательны для их инициатора (тот ли это будет результат, к которому он стремится);
  • Готов ли клиент взять на себя ответственность за все, что произойдет, если он примет это решение.

Сложно? Конечно. Гораздо проще «дать таблетку» в виде проверенного временем решения, а коль скоро клиент отказался или не сумел эту «таблетку» использовать, можно на него же и свалить: дескать, незрелый клиент, несознательный, не понимает своего счастья. Но в реальности это — за редкими исключениями — недоработка консультанта. Безусловно, процесс рефлексии может быть нелегок для клиента-управленца: ведь руководители — в большей степени люди действия, чем люди размышления. Но и решение, принятое по окончании этого процесса, будет жизнеспособным. А разве не к этому стремится добросовестный консультант?

А как же использование коучинговых технологий может оказаться кстати для руководителя? Да все в том же ракурсе повышения качества коммуникации с окружающими: и с вышестоящими, и с равными, и с подчиненными. Потому что, когда решение относительно тех или иных изменений в организации принято, его еще требуется внедрить. А это не всегда получается, даже если обстоятельства складываются наилучшим для компании образом: ведь «один в поле не воин», и без поддержки значительной части сотрудников организации имеется немалый риск просто-напросто похоронить решение под спудом неудачных попыток воплотить его в жизнь. И руководитель, используя технологии коучинга, выполняет поистине титаническую работу: разъясняет, мотивирует, снижает естественное сопротивление, сплачивает, снова разъясняет…

Но при том, что одна часть руководителей овладевает коучинговыми технологиями спонтанно, обучаясь им, так сказать, в процессе получения управленческого опыта, выстраивание коммуникации по коучинговой модели для другой, и немалой части — проблема. В такой ситуации управленцу самостоятельно «выдумывать велосипед» — занятие неблагодарное. Зато полученные от консультанта коучинговые технологии, благо они уже были использованы в работе с самим клиентом, и он на личном опыте знает, как именно они действуют, — будут весьма актуальны. Например, ни для кого не секрет: когда в компании более одного собственника, велика вероятность того, что они будут по-разному смотреть на будущее компании и, соответственно, по-разному видеть варианты ее развития. И хорошо еще, если они сами это осознают, а то ведь случается и так, что, вроде, стремятся люди к одному и тому же, но ситуация остается прежней. И когда один из собственников обращается к консультанту, проводит громадную работу по анализу положения дел в компании и рассмотрению путей выхода из этого положения, может наступить управленческий коллапс, поскольку другой собственник (собственники), как говорится, обо всем этом ни сном, ни духом… Что делать? Договариваться с партнером или партнерами. А для того, чтобы «договариваться» не превратилось в «ссориться» можно использовать коучинговые технологии. Чудес не будет, но прийти к взаимоприемлемому решению — вполне достижимо.

Управленческий коучинг — технология, которая позволяет грамотно и максимально комфортно для клиента в частности и для организации в целом выстроить управленческие коммуникации, а значит — облегчить в дальнейшем процесс изменений. Имеет смысл попробовать?

Коучинг в управлении как современный подход в управлении компании

Как метод, коучинг – это воздействие , напрвленное на раскрытие глубинного потенциала личности, команды, с целью повышения её эффективности, результативности и осознанности. Это работа с будущим, со своим видением этого будущего, работа над постановкой целей в формате конечного результата , над постоянной позитивизацией мышления, над объединением желаний и действий по их осуществлению.

Читайте также:  Трудовой договор о дистанционной работе: образец

Чем не является коучинг? Это не тренинг, не психотерапия, не экспертное консультирование , не оценка, не наставничество, Это метод, повествующий о том, как учиться. Учиться и изменяться.

Что такого необыкновенного привносит коучинг в управленческую жизнь руководителя? Многие руководители затрудняются ответить на вопрос , чего они хотят для своего бизнеса, для организации, для себя и как это совпадает с тем, что они делают прямо сейчас. Действительно ли их действия направлены на осуществление их желаний, мечты , действительно ли их бизнес выглядит так, как им хочется и рядом работают люди, которые вовлечены в свою деятельность ?

Эти вопросы зачастую вызывают раздражение, тогда как вопрос, « Что вам не нравится в ваших подчиненных никаких сложностей для озвучивания не представляет.

Вопрос « Чего вы хотите?» для коучинговых управленческих методов является ключевым.Смелость ответить на этот вопрос, мужество двигаться к тому, чего хочешь, многим компаниям не присуще вовсе, там этого не требуется. Как правило, менеджер воспринимается как некая угроза, всевидящее око, спускающее приказы, а потом наказывающее за их выполнение. Компания существует пирамидообразно, и все руководительскме функции: контроль, планирование, мотивация, организация осуществляется в единственной мозговой точке, это значит, что видение будущего рождается там же , там же по мере спуска оно просто теряет свою силу и привлекательность.

Руководители зачастую уверены, что повысить эффективность им не удастся, они не верят в ресурсы своих людей, задействуют много внешних сил ( экспертов, тренеров, новых специалистов) и… почти не улучшают результаты. Но у людей есть ресурс , вопрос в том, какие есть лояльные, жизненно естественные способы его достать ?

Сложившиеся в организациях пути повышения эффективности ( аттестация, тренинги, наставничество, навыковое обучение) достаточно сложно вливаются в каждодневную, профессиональную практику Почему? Потому что эффективность рассматривается только на поведенческом уровне, на уровне тренировки, уровень ценностей т способностей чаще всего остаётся незадействованным, а потому 90 % полученных в таком режиме результатов постепенно « рассасываются . Если люди не чувствуют , не понимают, зачем им быть эффективными, если ценность этих изменений для них неочевидна, то картина будет выглядеть примерно так: после различных мероприятий по эффективности персонал пробует что-то новое, потом энтузиазм заканчивается и как только сотрудник оказывается в ситуации стрессовой или неопределённой, он возвращается к привычным нормам поведения. Конечно, что-то новое в его действиях появляется, но этот процент ничтожно мал по сравнению с тем, что могло бы быть. Так что получается « Три шага вперед, два шага назад».

Коучинговый подход, в первую очередь, затрагивает уровень ценностей, и если изменения происходят там, то самомотивация на изменения действий растёт изнутри:

Изменения на уровне действий и внешнего взаимодействия происходят очень медленно ( хотя многим менеджерам кажется, что это самый простой и лёгкий способ развития) требуют неусыпного контроля и мощных «кнутово- пряниковых» стимулов со стороны.

Изменения на уровне ценностей перестраивают весь треугольник практически безболезненно, человек опирается не на то, что он делал, а то, что для него действительно важно. Он смотрит на свои действия с точки зрения будущего.

Три составляющих коучингового метода управления : совместное видение и осознание , обратная связь, выбор и ответственность, позволяют компании гибко и креативно выстраивать стратегические планы развития, реализовывать их, открывать всё новые и новые конкурентные преимущества .

Руководитель в такой компании демонстрирует мышление в формате конечного результата, видит ситуацию всегда как проектную и позитивную. Он заранее предполагает, что в компании всё в порядке, люди ресурсны и хотят сделать для развития организации всё наилучшее.

Основных два вопроса , которые звучат в речи таких руководителей это:

1. Чего Вы хотите? Как Вы видите ситуацию?

2. Как Вы можете сделать то, что Вы хотите?

Профессиональное и информационное движение выглядит таким образом:

Это кардинально отличается от оценочно – диагностического типа управленческого мышления, когда руководителя, прежде всего, интересует :

1. Почему происходит это?

2. Кто в этом виноват?

При этом мыслить можно только в формате « Как не должно быть ?» Энергии на «как мы хотим?» уже не остаётся и люди продолжают работать исходя только из прошлого опыта, а он , независимо от того, положительным оказался или отрицательным всё равно будет тормозить развитие.

Коучинг помогает увидеть области прорыва, то есть возможность выйти за рамки предполагаемых ограничений. Их, собственно, нет, есть лишь привычка воспринимать препятствия и повороты развития как неудачи и торможение. Это напрямую связано стой культурой наказаний, в которой развивается директивный бизнес. Если есть, кого наказать и есть за что наказать ,то возникает иллюзия контроля над ситуацией, а также иллюзия лёгкости её изменения.

Персонал же всегда считает виновным руководителя и никогда не возьмёт на себя лишней ответственности ( в таком контексте , кстати, любая является лишней).

Мышление работает таким образом:

Коучинговый подход придерживается другой матрицы:

И это позволяет организации продвигаться вперед и не теряя связи с основным вопросом: « Чего мы хотим?». Волшебное слово видение позволяет им всё время держать в фокусе зрения свою путеводную звезду и создавать будущее прямо сейчас, в своих конкретных действиях. Компания, где лидер является коучем, имеет такое совместное видение и точно знает, « какой белокаменный дворец» строит. Руководитель не жалеет времени на постоянную детализацию этого видения, с этого начинается любой проект, будь то выполнение амбициозных планов, повышение уровня продаж или простая генеральная уборка. Для таких компаний коучинг – это проектные возможности, основанные на глубинных ценностях.

Это партнёрские отношения, где все сотрудники смотрят в одном направлении, в сторону видения и целей, на основании этого решают, какие способности надо развивать, каким навыкам научиться. Осознанность и выбор помогает каждому брать на себя ответственность за дальнейшие действия и тогда повышение эффективности становится неизбежным для каждого. Такое положение дел предполагает ещё и гибкость. Изменения зачастую начинаются в процессе изменений , при коучинговом подходе сменить направление движения сложности не представляет, так как ответственность разделена, а видение всегда активно.

В культуре, которая выросла на культе подчинения, иерархии и контроля такие подходы могут казаться опасными ( лучшее – враг хорошего ). Нам с детства говорят как делать и что делать к такому режиму мы привыкли, и поэтому для решения новых задач пользуемся прошлым опытом. Когда руководитель спускает указания, то есть приказывает, ему кажется, что он контролирует ситуацию, он по самую « маковку» в ответственности, персонал же расслаблен и находится в « тяжелой защите». Когда руководитель пытается убедить всех , как хороша его идея и призвать к воплощению, ему кажется, что он почти демократ, хотя ситуация абсолютно не меняется.

Сотрудникам идея нравится, но поскольку они не пережили путь её рождения, эмоциональной связи с ней у них не возникает. Самая мощная энергия _ – энергия желаний спит вечным сном. Если же идея не нравится , то процесс её реализации они будут аккуратно тормозить, так что результат будет примерно один и тот же.

Фраза « в бизнесе можно двигаться только туда, куда влекут сердце и разум, совсем не лирическая. Отвечая на вопросы менеджера, вопросы друг друга, сотрудники видят, как цель или задача обрастает деталями кровеносными сосудами и эмоциями каждого члена команды.

Появляется энергия, устанавливается эмоциональная связь со своими действиями, появляется личная ясность, что моментально поднимает уверенность в своих силах, мотивацию и делает ответственность желанной.

Персонал становится боле информированным о ситуации, о будущем, о целях , о себе и друг друге, о компании. Только тогда мы можем говорить о том, что компания готова к полноценному делегированию. Коучинговые методы провозглашают профессиональные отношения, строящиеся на поддержке и диалоге на всех уровнях, как по горизонтали , так и по вертикали. Только при таких отношениях возможно реальное делегирование, основанное на ответственности за конечный результат.

Управление в стиле коучинг: что это такое

В один прекрасный момент я понял, что занимаюсь коучингом. Да, именно так! Журден в пьесе Мольера удивился, что всю жизнь говорил прозой, а я в какой-то момент понял: то, что я делаю, называется коучингом. Оказалось, что заниматься коучингом не стыдно. Хотя это слово очень непривычно для уха русского человека. Когда я сказал своей маме, что я занимаюсь коучингом, она спросила: «это что-то приличное?» 🙂

Кто такой коуч?

Коуч – это человек, который способствует тому, чтобы другие люди достигали ими же поставленных целей. Слово пришло в русский язык от английского coаch – тренер, изначально спортивный тренер, но сейчас это слово распространено и в бизнес-среде. Самый близкий аналог этого слова на русском языке – «наставник».

Традиционный менеджмент уходит в прошлое

Жесткий директивный менеджмент показывает свою неэффективность в условиях быстро меняющейся среды. Вот, хочется иногда наорать на человека и популярно разъяснить, что он делает не так и где ошибается. Возможно, что подобных ошибок он впредь повторять и не будет, но инициатива и творчество будут убиты на корню. Если задача простая и ее легко описать регламентом (например, копать яму), такой подход может быть эффективным (яма будет выкопана в срок). Но попробуйте подойти с таким подходом к дизайнеру или программисту, и вы останетесь без сотрудников или с сотрудниками, которые будут походить на исполнительных, но узкозадачных роботов.

Знания и технологии всегда были и остаются залогом успешного бизнеса. Но в то же время, все большее значение для успешного ведения бизнеса начинают приобретать человеческие ресурсы. Все чаще «мягкие технологии» управления персоналом оказываются более эффективными, чем традиционные методы «кнута и пряника». Оказывается, нельзя поднять продуктивность сотрудников, подняв зарплаты или пообещав бонусы. За деньги можно будет «купить» время сотрудников, но никакая премия не гарантирует, что подчиненный сможет выдать дешевое и креативное решение вместо работы по привычной схеме.

Для достижения выдающихся результатов и карьерного роста уже недостаточно углублять свои профессиональные знания. Многолетний опыт работы по специальности тоже не гарантия карьерного продвижения. Традиционно важные hard skills (знания, опыт) уступают место soft skills (навыки переговоров и социального взаимодействия). Знание базовых техник коучинга уже стало необходимым условием для карьерного роста во многих компаниях. Вот именно поэтому инструменты коучинга прочно вошли в менеджмент крупнейших корпораций мира.

Как коучинг применять на практике

В управленческий консалтинг я пришел из рекрутинга. Занимаясь подбором персонала, я зафиксировал одно очень интересное наблюдение: людей можно достаточно четко поделить на две группы. Одни, меняя работу, уходили с прежней работы, другие – в первую очередь искали другого работодателя. Понятно, что обе эти категории людей чем-то были недовольны на прежнем месте работы, но для одних было главным желание «уйти от», а для других главным было «прийти к». Вторая группа людей имела гораздо более четкое представление о том, чего они хотят от жизни, у них было более четкое видение, какую работу они ищут, в конечном итоге их карьера складывалась гораздо успешнее.

Читайте также:  Алименты с отпускных: когда перечислять и как удерживать

Сейчас я гораздо точнее понимаю причину такой разницы в профессиональной судьбе. Одна категория людей жила «прошлым», их поведение было детерминировано тем, что когда-то уже произошло в их жизни. В определенном смысле они были заложниками своей судьбы. Такое поведение в коучинге называется реактивным (реагирующим). Такие люди начинают действовать только тогда, когда сложится благоприятная ситуация или, наоборот, их положение станет совсем невыносимым. Для второй, гораздо более успешной категории людей, главным было «будущее». Для них основными вопросами по жизни были вопросы «зачем?», «для чего?». Именно такое, проактивное поведение было залогом их успеха. Для таких людей цель и процесс ее достижения являлись самыми главными стимулами деятельности.

Честно посмотрите на себя, на свое окружение, на своих подчиненных (если такие есть) и начальников. Людей какого типа больше в вашем окружении? К какому типу людей вы себя причисляете? Как вы думаете, с людьми какого типа вы хотели бы работать?

Коучинг дает руководителю инструменты, с помощью которых можно вместо управления «по ситуации» перейти к управлению «по целям». Тем самым коучинг дает инструмент для решения следующих типичных задач любого руководителя:

  • Как сделать так, чтобы не было необходимости в директивном менеджменте, когда сотрудники работают только по приказу и из-под палки?
  • Как сделать так, чтобы ваше отсутствие на работе (отпуск или болезнь) не сказались отрицательно на результатах работы?

Мифы о коучинге

Как только что-то становится модным, тут же появляются мифы. Давайте разберем самые популярные мифы о коучинге. Куда без них?

Миф 1. Коучинг может помочь любому человеку в любой ситуации. Это неправда. Реальность: коучинг – не панацея, он работает, когда: 1) у человека есть цель (или он готов работать над формированием и прояснением своих целей), и 2) он готов действовать и достигать своих целей.

Миф 2. Коуч берет деньги и ни за что не отвечает. Это правда. Действительно, коуч не дает гарантий результата. Ведь результат работы коуча зависит не только от профессионализма коуча, но и от усилий его клиента. (Впрочем, покупая машину, вы вместе с ее покупкой не получаете гарантии, что никогда и никуда больше не опоздаете – требуется что-то делать самому) В то же время «правильному коучу» далеко не безразлична жизнь его клиента, он как никто другой заинтересован в успехах своего подопечного.

Миф 3. Все коучи – шарлатаны, мошенники и недоучки. Это неправда. Чтобы стать коучем, нужно специализированное образование (часто оно идет как второе, после получения базового образования). Но нужно признать, что жестких критериев «входа в профессию» коуча нет. Любой человек может назвать себя коучем. Впрочем, любой человек (например, сделавший удачный ремонт у себя дома или на даче) совершенно свободно может назвать себя дизайнером.

Миф 4. Услугами коучинга пользуются неудачники, коучинг нужен тем, кто сам не привык решать свои проблемы. Это неправда. Зачастую услуги коучинга (впрочем, как и любого консалтинга) покупают весьма успешные люди, которые хотят стать еще успешнее. Покупая такие услуги, вы покупаете «свежую голову». Вы покупаете время и внимание человека, который сможет взглянуть на вашу жизнь и карьеру (бизнес) со стороны (что, кстати, требует известной доли мужества и честности) и дать качественную (что очень важно!) обратную связь. Впрочем, могу признать, что если «неудачник» человек состоятельный и готов тратить деньги, а у коуча есть свободное время, то отказаться от «легких денег» бывает непросто :).

Управленческий коучинг

Понятие управленческого коучинга

Коучинг — это явление очень многогранное. Сегодня без управленческого коучинга уже не обходится ни одна современная, развивающаяся компания. Потому что коучнг – инструмент достижения целей, решения проблем группового и личностного роста.

На сегодняшний день управленческий коучинг развивается быстрыми темпами. В западных странах это давно бизнес-реалии. В России его пока используют как эффективное конкурентное преимущество.

Управленческий коучинг представляет собой коммуникативную технологию, позволяющую бизнес-коучу содействовать человеку в том, чтобы он:

  • четко обозначил свою цель;
  • определил, что и в каком порядке следует делать для того, чтобы достичь поставленной цели;
  • просчитал ресурсы на движение к своей цели, ее достижение и изыскал недостающие ресурсы или модифицировал цель;
  • принял окончательное решение о работе над достижением цели.

Главное отличие управленческого коучинга от других видов заключается в совместной работе коуча и клиента над достижением личных профессиональных целей только в контексте организации или бизнеса. Коучинг дает возможность увидеть места прорыва, возможность выйти за границы предполагаемых ограничений.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Коучинг в управленческом консультировании подразумевает два подхода:

  • классический подход, при котором клиент знает о такой технологии, как коучинг и он надеется решить свои задачи с помощью данной технологии и ищет именно коуча;
  • использование коучинговых технологий в работе самого консультанта, при этом клиент может вообще не знать о существовании коучинга.

Роль управленца в процессе коучинга

Управленец — это человек, оказывающий огромное влияние на настоящее и будущее компании. Соответственно, чем выше статус управленца, тем значительнее это влияние. Именно поэтому важно оказывать коучинговую поддержку грамотно. В этом помогают коучинговые технологии. С ними должны быть знакомы и коучи, и сами управленцы. Так как после проведения оргдиагностики и выявления корня существующих проблем, добытую информацию необходимо донести до клиента так, чтобы он отнесся с максимальным вниманием к ней, ведь дальнейшее развитие будет зависеть от решений управленца , а не консультанта. Управленцу необходимо владеть коучинговыми технологиями, ведь даже самое правильное решение, предложенное консультантом, не станет для клиента более ценным, чем выработанное самостоятельно. И коуч здесь нужен, для поддержки, для запуска процесса по выработке решения.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Консультант задает вопросы, ответив на которые клиент начинает четко представлять себе:

  • цели изменений;
  • почему данные изменения важны для компании;
  • что можно сделать в текущей ситуации;
  • какова последовательность действий;
  • что изменится в результате нововведений и насколько эти изменения желательны для инициатора;
  • готовность взять на себя ответственность за результат принятого решения.

Управленцы, прошедшие коучинг, свидетельствуют о возврате вложений для их бизнеса в шесть раз от стоимости коучинга.

Руководитель прошедший управленческий коучинг демонстрирует мышление уже в формате конечного результата, он видит любую ситуацию как проектную, позитивную. Такой управленец предполагает, что в организации всё хорошо, люди ресурсны и желают сделать для развития компании всё наилучшее. Это сильно отличается от оценочно-диагностического типа управленческого мышления руководителя.

Управленческий коучинг — это технология, позволяющая грамотно и с максимальным комфортом для клиента и для организации выстроить управленческие коммуникации и облегчить тем самым в дальнейшем процесс изменений.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Все об управленческом коучинге

Традиционные методы удержания и мотивации персонала «денежное поощрение — наказание» в современном бизнесе часто не работают. Наемные работники сегодня мобильны, ищут места с перспективами и возможностями, активно осваивают новые специальности, стараются реализовать себя. Поэтому появились новые методики управления членами коллектива. В этой статье поговорим об управленческом коучинге.

Управленческий коучинг в работе с сотрудниками: что это такое

Под коучингом в целом понимается такая методика обучения, при которой наставник, тренер, направляет человека в будущее, учит самостоятельно достигать цели и находить оптимальные решения. Коуч не зацикливается на имеющемся опыте ученика, он нацелен на его развитие.

Задача коуча — подтолкнуть человека вперед, помочь ему сделать первый шаг, увидеть проблемы с разных сторон. Эффективность данной методики давно доказана, коучинг широко распространен в западных странах и ценится многими представителями крупного бизнеса.

Выделяют три основных вида коучинга:

  1. Управленческий или бизнес-коучинг. Главная аудитория обучения — предприниматели, владельцы компаний, руководящий персонал, менеджеры среднего и высшего звена. То есть все, кому приходится управлять коллективам, налаживать связи с подчиненными.
  2. Карьерный коучинг. Аудитория обучения — все, кто стремиться стать профессионалом, востребованным специалистом, подняться по карьерной лестнице.
  3. Жизненный коучинг. Аудитория самая обширная — все, кто столкнулся с теми или иными жизненными трудностями.

Коучинг действует по принципу партнерского метода обучения.

Пример: человек учится водить машину с инструктором. Тот четко говорит, что нужно делать, контролирует каждый шаг новичка, исправляя ошибки, сразу указывая на них. Это менторский метод обучения. Коуч не является инструктором, но знает, как научиться эффективно водить машину. Он подсказывает, как лучше всего научиться вождению, выстроить системы занятий, определиться с этапами обучения и тренировок. Это и есть партнерский метод обучения.

Коучинг в сфере управления персоналом

Раньше в подавляющем большинстве компаний была линейная система управления персоналом. Начальник — его заместитель — главы отделов — рядовые сотрудники. В итоге конечную цель и результаты работы предприятия видело только вышестоящее руководство, у подчиненных не было мотивации, они находились под тотальным контролем.

Проблемы, которые вызывает такая система управления персоналом, очень серьезны:

  • Наемные сотрудники не используются на все 100%. Они отбывают свое время в офисе или цехе, а потом спешат домой. И рабочее время может расходоваться не по назначению, инициативы не поощряются.
  • Нет обратной связи между высшим руководством и подчиненными. Звеньев иерархической цепи много, в итоге передача информации «снизу-вверх» начинает напоминать испорченный телефон.
  • Персоналу не нравится работа в целом и управление в частности. Коллектив недоволен, считает, что руководство сотрудников не слышит, высококвалифицированные кадры ищут новые места работы.

Пример: перед сотрудниками стоит простая задача — подготовить строительную площадку, очистить ее от мусора и выровнять. Все понятно, сроки установлены. Но если задача будет осложнена возникающими вопросами: «Что делать с этим деревом» или «Где найти транспорт для вывоза строительного мусора», то эффективно справиться с этим помогает управленческий коучинг.

Что такое управленческий коучинг

Итак, исходя из вышеизложенного, коучинг в области управления предприятием делится на два направления:

  1. Работа непосредственно с собственником компании и руководством.
  2. Раскрытие потенциала сотрудников.

Управленческий коучинг при этом может быть внутренним, то есть наставниками, коучами выступает само руководство предприятия, опытные специалисты. и внешним, когда коуч приглашается со стороны, является наемным экспертом в конкретной области.

Руководству нужно изменить свой подход к подчиненным, в противном случае обучение приглашенным коучем, напротив, может привести к уходу самых опытных и востребованных кадров. Собственнику нужно понимать, что тотальный контроль неэффективен, необходимо делегировать полномочия, наладить обратную связь с подчиненными. Если удается перестроить модель управления руководителя, то затем он сам может стать коучем для остальных членов администрации фирмы.

Принцип управленческого коучинга с примером

Начиная, выстраивая диалог с обучаемым, коуч в первую очередь спрашивает его: «Какова ваша конечная цель, чего вы хотите добиться?». Цель должна быть конкретной и достижимой в обозримом будущем. Сам коуч цель не указывает, это делает сам человек, решая, что важнее всего для него на данном этапе.

Читайте также:  Уведомление о получении трудовой книжки при увольнении

Затем коуч вместе с обучаемым оценивают имеющийся потенциал для достижения поставленной задачи. Тренер рассказывает, как видит ситуацию он, ученик выражает свое мнение, происходит процесс обсуждения ситуации и имеющихся в наличии ресурсов для достижения цели. Ученик может и должен спорить, приводить свои аргументы.

Затем коуч с обучаемым выстраивают цепочку промежуточных целей и задач, которые помогут достичь желаемого, конечного результата. Тренер помогает понять, что будет, если обучающийся примет то или иное решение, как изменится ситуация, какое решение наиболее эффективно.

Пример: выбрана цель — выкопать траншею. Стоит задача — копать от забора и до обеда. В случае линейного управления, когда иерархия строго определена и инициативы у сотрудников нет, они просто не понимают, как копать, что копать, сколько копать. Они устраивают перекуры, начинают, как и сказано — от забора, в обед заканчивают, бросив лопаты, не доделав ничего до конца. Если же применить принцип управленческого коучинга, то перед сотрудниками будет стоять четкая цель — выкопать траншею для прокладки кабеля конкретного размера. Чем быстрее сделают, тем быстрее получат вознаграждение и перейдут к следующему этапу работы. Теперь работники сами заинтересованы закончить труд как можно быстрее, сами распределяют обязанности, следят, чтобы никто из группы не отлынивал от работы. Дело будет сделано быстро и без тотального контроля.

Какой эффект дает применение управленческого коучинга

Если коучинг грамотно встроить в систему управления всем предприятием и использовать его методы мотивации персонала, можно достигнуть следующих целей:

  1. Создать команду единомышленников, которые вместе принимают решения, ищут выходы из сложных ситуаций. Причем каждый член команды будет четко знать, чем он занимается, выполнять свою роль.
  2. Повысить отдачу от наемных сотрудников. Они будут не просто механически выполнять свои обязанности, но предлагать собственные пути решения поставленной задачи, проявлять инициативу. У работников появится стимул применять все свои знания, внедрять новый опыт, максимально эффективно выполнять задачи.
  1. Улучшить отдачу от мер по повышению квалификации персонала. Люди охотно учатся, получают новые навыки, сами выбирают нужные им курсы и тренинги.
  2. Снизить необходимость полного контроля за каждым из сотрудников. У руководства появится время непосредственно на развитие бизнеса. При этом сами сотрудники будут предлагать инновации, стремиться улучшить показатели работы.

В целом, управленческий коучинг помогает сделать бизнес более прибыльным, нарастить обороты. Кроме того, уменьшается текучесть кадров, ведь у сотрудников нет желания искать новое место работы.

Заключение

Управленческий коучинг, как современный метод руководства персоналом и бизнесом в целом, необходим. Он помогает удерживать важных сотрудников, снижает текучесть кадров, улучшает обстановку в коллективе.

При содействии и помощи руководства коуч может существенно повысить мотивацию сотрудников и помочь развитию бизнеса в целом.

Управленческий коучинг

В современном мире наемный работник обладает высокой степенью мобильности. Удержать высококвалифицированный персонал, мотивировать команду на выполнение общих целей становиться все более многогранной задачей. Традиционный метод «денежного поощрения — наказания» становится малоэффективным. Разрабатываются новые методики управления персоналом, затрагивающие не только материальное стимулирование наемного работника. Одной из них является управленческий (бизнес) коучинг.

Коучинг — что это

В широком смысле коучинг представляет собой методику обучения человека самостоятельности в достижении целей и поиска оптимальных решений, которые приведут к поставленным ориентирам.

Коуч — своего рода тренер и наставник, однако, в отличие от большинства существующих методик мотивации, он не зацикливает своего подопечного на предыдущем, чаще всего негативном опыте, а направляет его в будущее.

Тренер только подталкивает человека в нужную сторону, предлагая видеть не проблемы, а ситуации с разных сторон. Эффективность этой методики мотивации основана на раскрытии внутреннего потенциала личности, следовании за уже сложившимся успешным опытом.

Различают несколько видов коучинга:

  1. Управленческий (бизнес) коучинг — аудиторией для этого вида обучения становятся руководство и персонал компаний. Они учатся видеть конкретную цель дальнейшего существования бизнеса, выстраиванию обратных связей между руководящим звеном и сотрудниками. Коллектив компании после применения методов коучинга образует команду единомышленников, которая сообща стремится достичь поставленной цели.
  2. Карьерный коучинг — направлен на выявление потенциала человека в построении собственной карьеры.
  3. Жизненный коучинг — помогает клиенту справиться с различными ситуациями в личной сфере, достичь желаемого.

Коучинг проводится в виде индивидуальной или групповой беседы. Методов ведения клиента к цели, как правило, два — менторский и партнерский.

Менторский (наставнический) метод заключается в обучении клиента специалистом, имеющий некоторый авторитет и опыт, в той сфере, где обучаемый хочет достичь определенного результата. При таком виде мотивации, специалист показывает пример, своему подопечному, становится для него проводником к цели.

Партнерский заключается в том, что коуч учится одновременно с клиентом, обращает его внимание на те недочеты, которые отдаляют момент достижения цели.

Например, при обучении вождению автомобиля, занятия с инструктором, который показывает, как нужно правильно вести машину, подсказывает возможные выходы из спорных ситуаций, является менторским методом.

Партнерский метод заключается в том, что коуч знает методику обучения эффективному вождению автомобиля, однако, инструктором не является.

Здесь обучаемому подсказывают, на что обратить внимание, чтобы лучше научиться вождению автомобиля, как выстроить этапы обучения и тренировок.

Коучинг в управлении персоналом

Сложившаяся практика построения управленческих цепочек на большинстве фирм постсоветского пространства предполагает линейное управление действиями наемного персонала. Это приводит к тому, что у подчиненных формируется формальное отношение к выполняемым обязанностям, а компании теряют прибыль. Конечную цель множества действий разрозненных подразделений видит только высшее руководство или собственник. Он осуществляет функцию тотального контроля, ставит частичные задачи каждому из звеньев организации.

При такой системе управления возникают несколько проблем.

Во-первых, наемный персонал не используется в полном объеме. Сотрудники просто отбывают положенное время в офисе, чаще всего расходуя его не по назначению. Проявление любого вида инициативы со стороны нижестоящих подчиненных пресекается.

Во-вторых, постановка целей через несколько иерархических звеньев управленческой цепочки начинает напоминать испорченный телефон из-за отсутствия обратной связи и понимания конечной цели.

В-третьих, недостаточное вовлечение в процесс достижения общей цели приводит к неудовлетворенности наемного персонала условиями работы, создает почву для ухода высококвалифицированных кадров и негативно отражается на рабочем микроклимате в коллективе.

Например, необходимо на строительном объекте выкопать траншею по заданным параметрам к строго определенному сроку. Такая задача ясна и понятна всем участвующим в работе и не требует дополнительных объяснений.

А вот усложнение первоначальных условий до состояния «копать от забора и до обеда», может быть более эффективно реализовано с применением управленческого коучинга.

Управленческий коучинг — что это

Коучинг в управлении компанией можно условно подразделить на два направления. Это работа с руководством или собственником бизнеса и раскрытие потенциала наемных работников.

Он может быть, как внешним, так и внутренним. При использовании внешнего коучинга, нанимается фирма или специалист, которые и проводят коучинг. При внутреннем коучинге в роли наставника выступают руководители, внедряя этот метод в управление подчиненным персоналом.

Если руководство не изменит модель построения рабочих отношений с нижестоящими звеньями фирмы, то обучение коучем сотрудников такой организации приведет к уходу из компании наиболее квалифицированных и востребованных кадров.

В первую очередь собственник бизнеса должен понять, что подчиненных не нужно держать под тотальным контролем, можно делегировать ряд полномочий, дать сотрудникам больше самостоятельности в выборе путей достижения общей цели. Важно наладить обратную связь от подчиненного к руководителю, чтобы при постановке каждой задачи существовало понимание для чего нужно выполнить то или иное действие и к чему в итоге это приведет.

Поэтому в первую очередь необходимо перестроить модель поведения руководителя, который в дальнейшем может стать коучем для своих сотрудников.

Программа управленческого коучинга

В первую очередь, при выстраивании диалога с обучаемым, коуч ставит перед ним вопрос о том, какой будет конечная цель. Она должна быть конкретна, достижима в предполагаемые сроки.

Затем при проговаривании цели происходит оценка потенциала для выполнения поставленной цели. Здесь тренер уже может проговорить свое видение текущей ситуации, предоставить «взгляд со стороны». Задача обучаемого согласиться с мнением коуча или аргументированно оспорить его.

После понимания цели и состояния отправной точки до нее выстраивают цепочку промежуточных целей и вариантов принятия решений в каждой контрольной точке. Периодически клиент получает от своего наставника некоторые задачи, которые необходимо решить за отведенный промежуток времени. Коуч помогает понять как лучше подойти к ситуации, какой результат получит клиент в случае выбора того или иного варианта.

При этом в отличие от различных семинаров и тренингов, обучаемым не дают готового пула решений. Каждое из них он принимает самостоятельно, исходя из своей компетенции на момент выбора варианта.

Возвращаясь к предыдущему примеру, действия коуча и обучаемых могут выглядеть следующим образом:

Цель — выкопать траншею.

Промежуточная задача — копать от забора и до обеда.

В случае иерархичного управления рабочими, они не понимают, как нужно копать, сколько они должны сделать и т. д. И их действия могут быть сведены к десяти «перекурам» и двум взмахам лопатой. Промежуточная задача выполнена — до обеда копали. Однако эффективность ее выполнения стремится к нулю.

С применением управленческого коучинга ситуация меняется. Руководство объясняет сотрудникам конечную цель их работы. Траншея нужна для прокладки кабеля. Быстрее сделают — быстрее получат вознаграждение.

И тут же образуется обратная связь от подчиненных к начальнику. Здесь необходимо выяснить насколько понятна задача, какие наиболее эффективные способы «копания траншеи» они предлагают, сколько работы будет выполнено при принятии того или иного варианта.

В таком случае исчезает необходимость тотального контроля за действиями рабочих, а «копатели» сами заинтересованы проверить, что приведет их быстрее к цели. Они самостоятельно могут распределить обязанности, между собой исходя из квалификации и компетентности в том или ином виде работ.

Эффективность управленческого коучинга

Управленческий коучинг необходимо грамотно встроить во всю систему управления предприятием, использовать его элементы при построении системы мотивации персонала. При изменении методики принятия управленческих решений от линейных «указание — выполнение» к самомотивации сотрудников достигаются следующие цели:

  1. Создание команды единомышленников, каждое звено которой осознанно выполняет отведенную роль, участвует в принятии решений по выходу из ситуации.
  2. Повышается отдача от наемного персонала. Сотрудники не просто механически исполняют поручения, они применяют все свои знания и опыт для максимально эффективного и быстрого решения задачи.
  3. Улучшается отдача от мероприятий по повышению квалификации, различных тренировочных и обучающих занятий. Наемные работники, которые не проходили коучинг, просто используют новые знания до того момента, как ситуация выходит из привычных рамок. В экстренной или незапланированной ситуации они возвращаются к привычной «зоне комфорта». Это приводит к отсутствию продвижения к цели. Самомотивированные сотрудники выбирают необходимые для поднятия своей компетенции курсы и тренинги, они интуитивно готовы применять новые знания при решении проблем.
  4. Снижается необходимость контроля за действиями каждого работника, и соответственно, высвобождается время для выполнения других задач. Кроме того, работники проявляют инициативу и предлагают наиболее эффективные методы продвижения к поставленной цели.

Конечным итогом применения системы управленческого коучинга становится повышение прибыльности бизнеса в целом, уменьшение текучести квалифицированного персонала, увеличение эффекта от мотивировочных мероприятий.

Ссылка на основную публикацию