Управление мотивацией персонала в организации

Управление мотивацией персонала в организации

Мотивация – побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Уткиным Э.А. оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

Мотив выступает как повод, причина, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Управление мотивацией персонала – процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций.

Управление мотивацией персонала – одна из ключевых задач на любом предприятии. От её качественного решения во многом зависит коммерческий успех организации. Сегодня нельзя недооценивать роль человеческого фактора в системе управления корпорацией. Продуманная политика по управлению мотивацией персонала будет способствовать выводу Вашей фирмы в число лидеров отрасли.

Ситуация сегодняшнего дня такова, что можно вложить миллионы в модернизацию производственного процесса и обзавестись новейшими технологиями, которые сделают Вашу продукцию уникальной, но лишь одна ошибка ведущего менеджера низвергнет бизнес в пропасть неудач.

Управление мотивацией персонала включает в себя всю совокупность стимулирующих факторов по отношению к сотрудникам. С помощью удачно выстроенного управления мотивацией персонала можно добиться заметного роста заинтересованности работников в исполнении своих трудовых обязанностей.

Различают материальные и нематериальные способы управления мотивацией персонала. В зависимости от характера и особенностей сотрудника эффективность тех или иных методов может быть не одинаковой.

Методы мотивации персонала

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Поэтому каждый руководитель или собственник коммерческого проекта, прежде всего, должен решить для себя вопрос структуры управления мотивацией персонала Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них. Далее будут рассмотрены некоторые методы управления мотивацией персонала:

“Построение” – это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.

В данном случае термин “построение” является синонимом слов “уважение”, “почтение”. Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. Рекомендуется время от времени подчеркивать заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед другими сотрудниками.

Если вы проводите собеседование с новым кандидатом, то должны продемонстрировать факт почтения и уважения между всеми сотрудниками коллектива и руководством. Доброжелательное и теплое отношение к новому или будущему сотруднику пробуждает в нем желание остаться именно в этом коллективе как можно дальше.

Заставлять лицемерить сотрудников, дабы они проявляли хоть какую-то вежливость и дружелюбие, не нужно. Метод “построения” основан на свойственном для любого человека факторе подражания. Для того чтобы ваши подчиненные делали то, что вы хотите, вам следует быть первым для них примером. Если необходимо, чтобы у всех было хорошее настроение – улыбайтесь; если надо исключить из общения в коллективе грубость и нетерпимость – будьте сами вежливы и лишний раз не взрывайтесь по пустякам. Помните: лучше усваивается то, что показывается на практике, а не то, что звучит как приказ.

Атмосфера в коллективе

Атмосфера и настроение в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Желательно не создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Многие считают, что как раз соперничество – один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу “тяп-ляп” и быстрее уйти домой.

Однако, не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, как было отмечено ранее, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. Однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. Само собой разумеется, не каждая компания обеспечивает своих сотрудников социальными льготами, однако, если у вас есть желание привлекать и удерживать в своем штате высоко квалифицированных специалистов, не стоит экономить на мелочах.

В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок – это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия – праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Зачастую многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения, т.е. на заработную плату.

По мнению Мир Советов, ошибкой многих руководителей является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок в первые месяцы работы будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты ваш сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда вы либо потеряете ценного сотрудника, либо получите в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой.

Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, Мир Советов предлагает обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных для развития компании вопросов.

Подобный подход поможет не только открыть и разработать новые перспективы и направления деятельности, а и выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.

Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других – больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания – это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как “месть” за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации – это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

В заключении можно сказать, что, составляя программу мотивации сотрудников, стоит брать во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

· Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

· Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

· Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

· Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

· Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

· Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые – удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Читайте также:  Зарплата прокурора в 2020 году

Мотивация персонала

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.

Следовательно, мотивация персонала – это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

удержать постоянный штат;

минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);

обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;

выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;

заинтересовать и привлечь ценные кадры;

осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Функции системы мотивации персонала

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

стимулированию повышения квалификации персонала;

проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;

стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;

стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.

Организация рабочей группы.

Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.

Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.

Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.

Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.

Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.

Анализ работы подчиненных предприятия.

Формы мотивации персонала

К формам мотивации персонала относятся:

Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.

Моральное поощрение подчиненных.

Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.

Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Виды мотивации персонала

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

Социальная мотивация персонала;

Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала

Как правило, материальная мотивация персонала – самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;

Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;

Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.

Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Виды материальной мотивации персонала

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

денежная мотивация персонала;

неденежная мотивация персонала;

Денежная мотивация персонала

К денежной мотивации относятся:

Заработная плата, в том числе её повышение;

Проценты от продаж (самый распространенный подход);

Бонусы, премии, надбавки;

Страховки, социальные пакеты;

Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

Неденежная мотивация персонала

К неденежной мотивации относятся:

Возможность пройти обучение за счет компании;

Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;

Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;

Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;

Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;

Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;

Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;

Участие в совещаниях с руководством;

Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.

Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;

Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;

Конкурсы и соревнования;

Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;

Публичное признание достижений сотрудника;

Поздравления со значимыми датами для сотрудника;

Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

признание профессиональных заслуг человека;

индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

Повышается качество и производительность труда;

Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;

У сотрудников появляется командный дух;

Производственные показатели улучшаются;

Уменьшается «текучка» кадров;

Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Мотивация персонала в практике управления современной организации Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Цибаева М. Л.

Статья посвящена вопросу мотивации персонала современной организации. В статье рассмотрены ключевые проблемы управления мотивацией сотрудников, методы материального и нематериального стимулирования персонала бизнеса. Рассмотрены особенности короткой и дальней мотивации в современных условиях хозяйствования.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Цибаева М. Л.

Текст научной работы на тему «Мотивация персонала в практике управления современной организации»

ВЕСТНИК ЮГОРСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

_2016 г. Выпуск 4 (43). С. 74-78_

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ

Всем знакомо выражение «Кадры решают все», высказанное И. В. Сталиным в далеком 1935 году на приеме выпускников военных академий. Эта аксиома советского времени актуальна и в современной экономике. Именно персонал – ключевое звено в хозяйственном механизме любой организации. Для успешной работы организации необходимы не просто высококвалифицированные кадры, а заинтересованные, мотивированные сотрудники. Сам термин «сотрудники» подчеркивает, что это работники, нацеленные на сотрудничество, на общие цели организации.

Рассматривая процесс заинтересованности сотрудников в высокой производительности труда, управленцы оперируют терминами «мотивация» и «стимулирование» как аналогичными по смыслу понятиями. Однако это неравнозначные категории.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.) [2].

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [1].

Таким образом, неверно говорить о мотивации сотрудников со стороны руководства организации. В данном случае речь должна идти об управлении мотивацией сотрудников, так как мотивация может возникнуть у работника и без внешнего воздействия.

Вопросы управления мотивацией персонала стояли перед управленцами всегда, независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному.

В советское время управление мотивацией было обусловлено идеологией коммунизма. Распространение получила модель «кнута и пряника» – наиболее распространенный и действенный метод, предусматривающий систему наказаний и поощрений. При невыполнении предъявляемых требований применяются наказания, если задание выполнено качественно и в срок, сотрудник получает материальное или моральное поощрение. Этот метод популярен и в настоящее время. Определенный отпечаток накладывало то, что система мотивации была строго регламентирована, у руководителя не было возможности принимать самостоятельные решения в данном вопросе. Такая ситуация приводила к необъективной оценке трудового участия, и как следствие – к снижению мотивации. Характерной чертой управления мотивацией сотрудников при плановой экономике являлся коллективизм.

Коллективизм – спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [4].

С переходом к рыночной экономике система мотивации персонала претерпела серьезные изменения. Так, от идеи коллективизма перешли к приоритетности индивидуальных достижений и индивидуального роста сотрудников. Во главу угла было поставлено материальное стимулирование.

Формы материального вознаграждения сотрудников:

– должностной оклад, в зависимости от квалификации труда и сложности должностных

– премии, надбавки за качественные и количественные показатели труда;

– полная или частичная оплата расходов на транспорт;

– полная или частичная оплата расходов на питание, обучение, лечение;

– возможность дополнительного дохода при выполнении грантов, хозяйственных договоров и т. д.

Действительно, материальное вознаграждение имеет большое значение в мотивации персонала, но не всегда определяющее. Этому есть ряд причин.

Во-первых, невозможно постоянно повышать заработную плату для дальнейшего стимулирования сотрудников. Человек привыкает к достигнутому уровню дохода, и его мотивация снижается.

Во-вторых, необходимо учитывать особенности российского менталитета. Бердяев подчеркивал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру».

Отсюда негативное отношение к богатству, презрение «грязных» денег, определенный аскетизм. Неэффективно только материально стимулировать сотрудника, склонного к трансцендентности, жизненные ориентиры которого не нацелены на потребление.

Социологические исследования показывают, что при имеющемся достатке, обеспечивающем приемлемый по современным меркам уровень жизни, 20 % людей не испытывают желание работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % согласны на работу в случае, если она им интересна; 36 % – пойдут работать, чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % – из боязни «потерять себя»; 9 % – потому что сам процесс работы приносит радость от ощущения своей полезности. Только около 12 % респондентов имеют в качестве основного мотива своей работы деньги, в то же время до 45 % предпочитают им славу; 35 % – удовлетворённость содержанием работы [5].

Неудивительно, что сегодня все больше и больше топ-менеджеров ищут новые формы управления мотивацией персонала, сочетающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

К нематериальному стимулированию можно отнести создание комфортных условий работы. При этом под комфортными условиями работы понимается не только оснащенное рабочее место сотрудника, но и благоприятный психологический климат в коллективе. Корпоративная культура также является мощным стимулом. Работнику важно ощущать свою важность перед руководством организации и признанную сопричастность в ее процветании. Немаловажную роль играет дух соревнования, возможность работы в команде, возможность самореализации и личностного роста в процессе работы, гордость за принадлежность к данной организации, признание коллег и руководства.

Задача руководства организации – разработать гибкую систему управления мотивацией персонала, помня, что эта система не «разовое изобретение», а «результат эволюции», постоянно меняющийся и развивающийся.

При этом необходимо учитывать объективно существующие закономерности развития современного общества:

– рост экономической свободы и независимости сотрудника, рост его ответственности за свое финансовое благополучие и деловую репутацию;

– намерения государства усилить контроль за социально-трудовыми отношениями, являющимися институциональными основами современного общества;

– нарастающий процесс превращения труда в доминирующий фактор, влияющий на роль и соотношение форм собственности;

– тенденция к устранению отчуждения сотрудника от собственности и капитала и нивелирование значения найма;

– рост социальной ориентированности экономики приводит к усилению неэкономических мотиваций и изменению структуры слагаемых систем трудовой мотивации;

– демократизация общественной жизни, возрастание таких мотивов, как коллективизм, солидарность и партнерство.

В современной практике управления мотивацией персонала целесообразно применение следующего тройного неравенства: внутренняя мотивация, основанная на мотивационной сфере личности > внешняя положительная мотивация, основанная на поощрении > внешняя отрицательная мотивация, основанная на наказании.

Одной из первоочередных задач, стоящих в сфере управления мотивацией персонала организации, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания ежеминутных интересов сотрудника по отношению к своей работе путем создания специальных систем формирования и управления трудовой мотивацией, создания действенных стимулов к высокопроизводительному труду.

Все большее признание в современной практике управления трудовой мотивацией получает концепция уровневой мотивации В. М. Теплова.

Теплов В. М. выделил понятия дальней и короткой мотивации. Короткие (ближние) мотивы он связывал с ближайшим будущим, коротким отрезком деятельности и ее целью, дальние – с отдаленной перспективой. При этом, по его мнению, эффективность побуждения возрастает с повышением уровня мотивации от короткой к дальней. Так как дальняя мотивация связана с глубинными пластами: жизненными ориентирами, ценностными ориентация-ми, жизненными целями, организация целенаправленной деятельности индивида должна включать в первую очередь факторы дальней мотивации (с последующим разбиением их на частные, кратковременные цели) [3].

В настоящее время в России дальняя мотивация не получила должного развития. В западной экономической практике хотя и не сложилась теория дальней мотивации, однако многие подходы в современном менеджменте основаны на политике дальней мотивации. Дальняя мотивация в западных компаниях реализуется путем закрепления сотрудников за предприятиями; применения широкого спектра нематериальных стимулов.

Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации, весьма разнообразен. Так, работники сами разрабатывают план своего развития. Сотрудники сами решают, чем могут быть полезны организации, что они способны качественно изменить в ее работе, и сами предлагают алгоритм действий.

В западных компаниях существует негласное правило «любые идеи достойны внимания». В организации задан общий вектор развития, но неизвестны готовые решения достижения результатов, сотрудники учатся работать оперативно, эффективно и качественно в процессе самой работы. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения. Сотрудники участвуют в обсуждении и решении проблем организации, руководство организации оказывает поддержку разумной инициативы.

Читайте также:  Увольнение переводом в другую организацию с согласия работника – плюсы и минусы

Во многих западных компаниях работники получают бонусы за личные достижения, не связанные с его должностными обязанностями. В план развития, разрабатываемый сотрудником, включаются пункты, не связанные с работой. Так, кто-то планирует скинуть лишний вес, и составляет программу по потере веса на квартал, полугодие, кто-то заносит в план научиться игре на музыкальных инструментах, изучить творчество какого-либо писателя или поэта, добиться успеха в спорте и т. д. Если сотрудник не добился целей личностного роста, он получит премию примерно на 5 % меньше. Компании заинтересованы не просто в квалифицированных кадрах, а в разносторонних, креативных и самодостаточных сотрудниках.

Система управления мотивацией персонала носит персонифицированный характер. Широко применяются еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным.

В российских компаниях часто складывается ситуация, что после испытательного срока человека увольняют, не дав объяснений, чем он не устраивает работодателя. В западных фирмах менеджеры должны проводить индивидуальные часовые встречи со своими работ-

никами не реже раза в неделю, чтобы узнать, как у него идут дела, что устраивает или не устраивает в работе, укладывается ли сотрудник в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя. Именно в этом заключается основная функция руководителя -вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы.

Такое отношение к сотрудникам создает семейную атмосферу, и это неслучайно, ведь практически сотрудники живут в офисе, работая по 10-14 часов.

Подводя итог, можно заключить, что для создания эффективной системы управления мотивацией персонала современной организации необходимо придерживаться следующих правил:

– управленческие решения руководства должны быть последовательными, рациональными и логичными;

– большинство сотрудников хотят проявить свои способности и свою значимость в работе, поэтому они нуждаются в признании своего профессионального мнения руководством по тем вопросам, в которых достаточно компетентны;

– если работа однообразна и не предоставляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;

– каждый сотрудник имеет собственную точку зрения, как усовершенствовать свою работу, и ее необходимо принимать во внимание;

– если сотрудник ощущает значимость своей работы, то это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах;

– сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют ее с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реалистичны, поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения;

– достижение успехов без признания со стороны руководства и коллег приводит к разочарованию, поэтому сотрудник, имеющий высокие результаты в работе, должен получать как материальное, так и моральное поощрение;

– как правило, сотрудники негативно воспринимают изменения в работе, если они приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти нововведения рациональны и полезны;

– необходимо объективное и оперативное информирование сотрудника о качестве его работы, что позволит ему регулярно проводить анализ и вносить коррективы в свою деятельность;

– для подавляющего большинства сотрудников внешний контроль неприятен, необходимо стремиться к максимальной возможности самоконтроля, что повышает самооценку, ответственность и интерес к работе;

– сотрудники быстро теряют мотивацию и инициативу, если их усилия и достигнутые результаты приводят к тому, что их еще больше загружают.

1. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала: понятия и определения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-ponyatiya-i-opredeleniya (дата обращения 25.11.2016).

2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -Москва : Экономистъ, 2003. – 528 с.

3. Волгина, О. Н. Мотивация труда персонала предприятия : учебное пособие [Текст] / О. Н. Волгина, Н. Н. Пушкарёв, А. А. Матвеев ; под общей ред. Н. Н. Пушкарёва. – Москва : АП «Наука», 2007. – 156 с.

4. Ксенофонтова, Х. З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития [Текст] / Х. З. Ксенофонтова. – Москва : Креативная экономика, 2011. – 184 с.

Управление мотивацией работников

Как правило, в сложившемся коллективе, пока в компании всё относительно хорошо и стабильно, вопрос мотивации персонала не является первостепенным. Проблемы начинаются, когда появляются сильные конкуренты, меняются работники, в том числе руководящие, а также амбиции учредителей возрастают.

В новом коллективе начинается «притирка», новое руководство пытается найти подход к давно работающим кадрам, конкуренты перетягивают персонал к себе, собственник требует повысить планы, выполнить и перевыполнить их.

Работа над мотивацией персонала становится тем изощрённее, чем меньше финансов у компании, тогда мы начинаем говорить о нематериальных методах стимулирования производительности труда.

И всё бы хорошо, но уход эффективных работников из компании и высокая текучесть практически выжимают соки из компаний, тормозят их развитие, отбрасывают назад от достигнутых позиций на рынке.

Гораздо проще и разумнее заранее собрать всю необходимую информацию о сотруднике и попробовать распознать мотивацию на этапе найма, чем на этапе увольнения.

В то же время, на этапе увольнения мотивацию работников также надо прояснять. Всего этапов для определения мотивации три:

на этапе найма при собеседовании;

в течение рабочей деятельности (с интервалами полгода/ год);

при увольнении – для того, чтобы учесть ошибки предыдущих этапов, оценить степень искренности работника, удержать работника при возможности и необходимости.

Мотивация меняется на протяжении профессионального развития человека или с изменением жизненных обстоятельств, под воздействием изменений в его ценностных ориентирах.

Человек может быть более или менее самомотивированным или более склонным принимать воздействие извне.

Если говорить о том, что может дать правильное мотивационное воздействие для компании, это:

  • повышение производительности труда /качества труда;
  • удержание персонала за счёт повышения его удовлетворённости рабочим местом (должностью, значимостью в коллективе и другое).

Не все факторы мотивируют на создание хорошего результата. Некоторые мотивируют собственно на трудовую деятельность (ради заработка и удовлетворения других потребностей), но не на создание хорошего результата.

В основе мотивации лежит удовлетворение потребностей. То есть, удовлетворяя потребность работника, работодатель мотивирует его. Разные работники могут испытывать разные потребности. Предприятие может располагать органиченными возможностями для удовлетворения данных потребностей. Соответственно, предприятиям проще заранее оценить арсенал возможностей, инструментарий для мотивации работников. Предоставил соответствующие условия, выгоды, и работники трудятся. Не предоставил – приходится трудиться над проблемой.

Здесь возникает вопрос – что делать с теми индивидами, которые трудятся «из под палки» (известный подтип Х в теории Д. Магкгрегора)? У данных индивидов, как у многих прочих, существуют материальные потребности и потребность в безопасности (или в отсутствии наказания), но отсутствуют потребности в самореализации, самосовершенствовании, полезности и служении. Поэтому перспектива работы без административного наказания и работы в принципе (для удовлетворения первичных потребностей) для такого персонала является отличной мотивацией.

Для того, чтобы на этапе собеседования определять мотиваторы (мотивы,мотивирующие потребности) кандидата, удобно использовать готовые бланки, таблицы, опросники, содержащие перечень мотиваторов.

Для того, чтобы интервьюеру выявить наличие мотиватора и определить его значимость для работника, а также для компании (удержание в компании и /или повышение производительности труда), все факторы (мотиваторы) следует одинаково обозначать, то есть разработать единый классификатор и ряд условных обозначений для мотиваторов.

Например, я предпочитаю использовать следующий перечень. Он не содержит какую-либо мотивационную теорию в чистом виде, но использует некоторые из них (Рисс, Герцберг) и адаптирован для современного собеседования в российской компании.

К первой группе потребностей (мотивов) я отношу те, которые побуждают собственно к работе (работать на дому, подняться с дивана и пойти работать в офис, на завод, государственное учреждение, телевидение, открыть бизнес):

  • материальный достаток (заработок, льготы);
  • самореализация через творчество, интересную работу, технические разработки и устройства;
  • самореализация через труд;
  • самореализация через значимость и полезность, помощь;
  • самореализация через лидерство;
  • самореализация через коммуникации;
  • самоутверждение через статус и престиж, карьеру.

Данная группа влияет на выбор определённой Компании. Также данная группа мотивов при стимулирующем воздействии или самомотивации работника может содействовать росту производительности труда и улучшению качества работы.

Ко второй группе я отношу потребности, которые не заставляют пойти на работу или совершать трудовые подвиги, но они значимы для персонала уже при выполнении рабочих задач и от них зависит выбор не просто работы (трудовой функции), а только определённой Компании:

  • благоприятные бытовые условия (санитарные, обед и др.);
  • развитая социальная политика;
  • соблюдение трудового законодательства;
  • удобный график работы;
  • удобное местонахождение работы;
  • уважение к личности и благоприятный климат в коллективе, отношение руководителя;
  • ясность и последовательность задач, порядок;
  • справедливость оценки труда;
  • соотношение вложенных усилий и вознаграждения;
  • признание, публичная оценка, одобрение;
  • самостоятельность;
  • баланс рабочего времени и времени отдыха;
  • этичность методов работы;
  • физическая активность (умеренная, интенсивная и др.);
  • смена задач;
  • темпы и объёмы работы;
  • эмоциональное спокойствие (наличие шума, поток посетителей, игры на работе и др.);
  • отсутствие или малое количество штрафов и наказаний;
  • возможность вносить предложения по работе;
  • качество технической оснащённости рабочего места;
  • потребность в друзьях, единомышленниках и/ или неэффективной коммуникации (сплетни), корпоративных мероприятиях;
  • потребность в избежании критики;
  • потребность в посильной ответственности (высокой или низкой);
  • потребность в избежании рисков или стремление к риску;
  • потребность в свободе, избегание внешних ограничений.

Перечисленные мотивы, потребности второй группы способны удерживать персонал в компании. Некоторые (но не все) из потребностей второй группы могут способствовать улучшению качества и росту производительности труда.

Выявить наличие мотивов и их значимость можно посредством собеседования с кандидатом или сотрудником, а также проведения письменного опроса.

Мотивы и потребности определённо значимы для кандидата, если на предыдущем рабочем месте вызвал неудовлетворённость, а также повлёк его увольнение, переход на другое место работы.

Ниже приведены примеры вопросов, которые можно использовать для проявления потребностей соискателей.

  • Для чего Вам нужна работа?
  • Что побуждает Вас работать лучше?
  • Приведите примеры, когда компания создала для вас условия, чтобы Вы могли эффективно работать.
  • Каким образом руководитель на Вас влиял, чтобы получить хороший результат работы?
  • Если бы Вам предложили работу одновременно в разных компаниях с одинаковой зарплатой, то по каким параметрам выбирали бы работу?
  • Согласились бы Вы на руководящую должность, если в компании приняты очень жёсткий стиль руководства, много санкций, выговоров по отношению к сотрудникам?
  • Смогли бы Вы работать в компании, где совершенно запрещены посторонние разговоры между сотрудниками, кроме обеденного перерыва?
  • Смогли бы Вы работать на должности с высокой заработной платой, где небольшой объем несложных работ, надо изредка заполнять бумаги, периодически перекладывать из папки в папку или иной функционал небольшого объема?
  • Смогли бы Вы работать в Компании всё время на одной должности? С незначительно меняющейся заработной платой?

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

студент магистратуры, кафедра Технологии автоматизированного машиностроения, ЮУрГУ,

канд. техн. наук, доц., ЮУрГУ,

Создайте хороший климат,

обеспечьте соответствующую подкормку

и предоставьте людям расти самим.

Вот тогда они вас удивят.

Д. Макгрегор, доктор философии

Повышение эффективности организации непосредственно зависит от системы управления и от того на сколько руководство уделяет внимание своим сотрудникам. Недостаточное внимание руководство к вопросу управления мотивацией может привести к отрицательным последствиям внутри организации.

Мотивация персонала является противоречивым и неоднозначным процессом при изучении которого было создано немалое количество различных теорий. Многочисленные работы по изучению трудовой мотивации объясняют интерес к профессиональной деятельности на основе внутренних и внешних потребностей индивидуума. Каждая теория дает представление о поведении работника исходя из определенной ситуации, но не одна теория трудовой мотивации не охватывает полностью все факторы профессионального поведения человека.

Одной из главных проблем для руководителя и менеджера по персоналу любой организации является вопрос мотивации сотрудников. Данная проблема так же является актуальной и для машиностроительных предприятий. Для совершенствования процесса управления персоналом организации ООО «МИТ» был реализован проект по применению методов мотивации. В процессе реализации проекта был проведен анализ теорий и методов мотивации персонала.

В настоящее время для решения вопроса мотивации персонала широко применяются следующие методы:

Данные методы представляют собой приемы осуществления целенаправленного влияния на весь персонал или отдельного работника. Отличаются методы исходя и того, на какой мотив поведения человека они ориентированы [6].

Для административных методов характерно прямое влияние на подчиненных. Административные методы нацелены на такие мотивы, как осознание важности и необходимости трудовой дисциплины, чувство ответственности, стремление сотрудника работать в определенной организации, культура труда [3]. В совокупность административных методов входят:

1. Организационно-стабилизирующие методы. К ним относят правовые нормы и акты, которые установлены государственными органами к обязательному выполнению. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые объединяются в систему.

2. Методы организационного воздействия (должностные инструкции, руководства, организационные структуры, нормирование работы), которые функционируют внутри организации. Документы определяют структуру организации и взаимосвязи ее подсистем. Распорядительные методы (приказы, акты) применяются в процессе оперативного руководства.

3. Дисциплинарные методы. Данные методы регулируются Трудовым кодексом и применяется в том случае, если сотрудник не выполняет свои служебные обязанности. В частности, в качестве дисциплинарных методов применяют негативное стимулирование (боязнь потерять работу, страх перед штрафами). Однако следует рационально комбинировать положительные и отрицательные стимулы. В экономически развитых странах доминирует переход от отрицательных стимулов к положительным. Это может зависеть от норм, которые сформировались в коллективе, а также от методов и стиля руководства предприятия [2].

Чаще всего административные методы мотивации труда применяются в тех организациях, где есть авторитарные руководители, которые считают, что сотрудники ленивы и не хотят трудиться. Такое руководство нередко применяют к своему персоналу политику «кнута и пряника». Если же посмотреть с другой стороны, организационное воздействие является необходимым. Организационные структуры, должностные инструкции и др. позволяют более точно и эффективно организовать трудовую деятельность на любом предприятии, а нормирование работы позволяет создать обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности сотрудников.

С помощью экономических методов реализуется материальное стимулирование всего персонала и отдельных сотрудников. В основе данных методов лежит применение механизмов экономического управления. Экономические методы – это элементы экономического механизма, с применением которых осуществляется прогрессивное совершенствование организации. Это единая совокупность мотивов и стимулов, которая подталкивает сотрудников к продуктивной работе на общее благо. Из их числа выделяют:

  • – методы, применяемые федеральными и областными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовые механизмы областей и страны в целом);
  • – методы, применяемые организацией (экономические показатели деятельности организации, порядок материального вознаграждения сотрудников, система ответственности за качество и продуктивность работы) [5].

Социально-психологические методы сопряжены с социальными взаимоотношениями, а также с моральными и психологическими воздействиями. Посредством социально-психологических методов стимулируются гражданские и патриотические чувства, с помощью мотивации устанавливаются ценности персонала, социальная политика и психологическая среда организации.

Социально психологические методы основываются на применении морального стимулирования, а также применения приемов психологии для осуществления влияния на личность с целью преобразования служебных обязанностей в осознанную необходимость, внутреннюю потребность сотрудника [4].

В число социально психологических методов включают следующие:

1. Выстраивание коллективов, с принятием во внимание характеров и личностных качеств, организация благоприятного психологического климата, творческой обстановки. В данном случае следует учитывать, что отношение к труду у всех сотрудников разное. Руководители должны рассматривать как человек относится к труду, как к внешнему или как к внутреннему объекту, то есть проявление экстра- или интроверсии.

2. Личный пример руководства организации. Имидж и личный пример руководителя производит на сотрудников мотивирующее воздействие в области их самовыражения и приобщенности к работе в организации. Вместе с этим, авторитет, требуемый для выполнения функций по управлению персоналом, зачастую зависит от личностного примера руководителя.

3. Ориентирующие принципы, такие как миссия, политика и цели организации. Для согласования целей сотрудника и организации, человек должен знать политику и цели организации. Тогда удовлетворяя свои собственные интересы, сотрудник будет выполнять цели, поставленные перед организацией.

4. Вовлечение сотрудников в управление.

5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей. Руководство многих организаций, которые не занимаются производством материальных ценностей, а осуществляют оказание услуг старается осуществлять мероприятия, направленные на устройства досуга своего персонала. В свободное от работы время с целью празднования важных событий в жизни компании могут организовываться походы в ресторан или выезды на природу для персонала и членов и семей. Подобные мероприятия играют более значимую роль в вопросе поднятия мотивации труда, в сравнении с материальным поощрением, которое может применяться к отдельно взятому сотруднику. Похожие функции осуществляют профсоюзы в государственных организациях, стремясь удовлетворить духовные и культурные потребности сотрудников.

Читайте также:  Входят ли отпуска в льготный стаж

6. Формирование социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Большинство людей соблюдают определенные нравственные нормы поведения. Данные нормы важны не только в бытовой жизни, но и в профессиональной деятельности людей. Если руководитель определяет социальные нормы поведения или они формируются исходя из договоренности между персоналом и руководством или в соответствии с сложившимися традициями, тогда социальные нормы содействуют улучшению социально-нравственного климата в коллективе и становятся значительным стимулирующим фактором. Руководство должно оказывать содействие такой ситуации, с этой целью следует организовывать мероприятия по типу соревнований профессионального мастерства. Например, в некоторых организациях осуществляются такие соревнования как «Лучший работник месяца» или «Лучший работник по профессии» с последующим материальным поощрением.

7. Формирование позитивных и негативных моральных стимулов. Моральные виды наказаний в форме замечаний или выговоров эффективны в организациях, в которых данная практика сложилась в ходе многолетней традиции. В коммерческих организациях моральные виды наказаний вряд ли имеют силу в отличие от материальных видов взысканий, которые могут произвести необходимый мотивационный результат. Схожая ситуация обстоит и с моральными видами поощрений. Моральные поощрения в виде публичного признания заслуг работника, фотографии на специальных стендах, грамоты будут иметь эффективность в организациях, где данная практика сложилась в ввиду многолетних традиций.

8. Осуществление мероприятий по социальной профилактики и социальной защита сотрудников. Под данными мероприятиями понимается предоставление бесплатного медицинского обслуживания, профилактические медосмотры, льготы, питание по талонам, путевки в оздоровительные центры, возмещение транспортных расходов и другие формы не денежных поощрений. Подобные методы социальной профилактики и защиты производят мотивационный эффект в тех организациях, где заработная плата имеет относительно низкий уровень, и для дополнительного мотивационного эффекта необходимы дополнительные меры [1].

В организациях с низким уровнем заработной платы, чаще всего применяют административные и социально-психологические методы мотивирования сотрудников. В большей мере под данную категорию подходят государственные организации. В организациях, где основное внимание уделяется материальным формам поощрения труда, применяются экономические методы мотивации. Вместе с тем, не следует забывать про социально-психологические методы мотивации, так как для создания успешной системы мотивации труда необходимо применять комплексно-целевой подход.

В результате анализа методов мотивации, проведенного в данном проекте, а также теорий мотивации, получивших наиболее широкое признание, был разработан подпроцесс «Мотивация персонала» в целях совершенствования процесса «Управление человеческими ресурсами». Данный подпроцесс описан паспортом, визуализирован диаграммой Ганта, стрелочной диаграммой, диаграммой последовательности процесса и методами IDEF0-моделирования с помощью программного обеспечения BPwin.

Разработана методика по применению методов и теорий мотивации персонала по трем основным типам: ценностная, прагматическая и нейтральная ориентация. Методика содержит рекомендации по использованию следующих методов и теорий мотивации: устранение отрицательных стимулов; экономические; психологические; партисипативности; расширения и обогащения работы; целевой направленности; дисциплинарные.

Разработаны следующие оценочные показатели процесса.

1. Коэффициент текучести кадров (kт):

(1)

где: – общее количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушения, чел.;

– средняя численность персонала за отсчетный период, чел.

Критерий показателя не более 5%;

2. Коэффициент удовлетворенности персонала ():

(2)

где: – общее количество удовлетворенных сотрудников, чел.

Критерий показателя не менее 80%;

3 Перевыполнение плана ():

(3)

где: – фактическое выполнение планового задания, шт;

– плановое задание, шт.

Критерий показателя .

Результаты проекта имеют практическую ценность, а их внедрение позволило снизить затраты на брак на 15% и увеличить объем выпускаемой продукции на 4% за счет увеличения вовлеченности сотрудников в профессиональную деятельность и повышения их интереса к результатам своего труда.

Список литературы:

  1. Дорогина О.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Модели стимулирования персонала в организациях разного типа и вида: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб /Дорогина О.И., Синякова М.Г. и др.// Науч.ред.. М.Г. Синякова; Урал. гос. пед. ун.-т. – Екатеринбург, 2011. – С. 110
  2. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 378 с.
  3. Кобозева Е.М., Коломыц О.Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2016. № 4-1 (48). С.109-113
  4. Кочарян Я.А., Черникова В.Е. Использование нестандартных подходов к стимулированию труда работников // В сборнике: Сборник лучших научных работ молодых ученых Кубанского государственного технологического университета, отмеченных наградами на конкурсах в 3-х частях. Краснодар, 2016. С. 64-66.
  5. Кочарян Я.А., Черникова В.Е. Применение нестандартных методов мотивации персонала предприятия // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 147-149
  6. Черникова В.Е., Кокина Ю.А. О методах мотивации персонала с целью повышения эффективности трудовой деятельности//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей III Международной научно-практической конференции. 2017. С. 87 -89.

Мотивация персонала — Как? Что? Зачем?

Управление мотивацией персонала

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Внимание к проблеме трудовой мотивации персонала среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information , в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2014 года достигал объема в 9,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы – в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питерс – один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать. Однако, тот опыт, который сложился у меня за последние годы работы и в режиме обучения, и в режиме консультирования руководителей российских компаний, говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом «мотивация». Трудно управлять тем, о чем имеешь достаточно смутное представление.

Можно назвать несколько «детских» вопросов, на которые часто затрудняются с ответом не только руководители, но и специалисты кадровых служб.

Вот эти вопросы:

• Что такое мотивация труда?

• Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

• В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

• Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

• Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

• Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Попробуем дать ответы на эти вопросы.

Что такое мотивация труда?

Мотивация труда – это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремиться к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Вот пример. Бенджамин Франклин, известный американский государственный деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо-западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклину, что солдаты не посещают молитву. Зная, что всем им полагалась каждый день порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдавать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никогда еще на молитву не приходили так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. НЕЛЬЗЯ МОТИВИРОВАТЬ ВООБЩЕ, БЕЗ УТОЧНЕНИЯ ВОПРОСА, К ЧЕМУ ВЫ МОТИВИРУЕТ. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Часто руководители, желая показать, что в мотивации их подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «у них руки чешутся скорее взяться за дело» и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании . Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает о шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тысяч человек, работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, который сильно не отличался от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, Совет директоров. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, РАЗРУШАЮЩЕГО МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Неденежные средства воздействия на мотивацию работников

Средства воздействия на мотивацию

Ссылка на основную публикацию